BSC – Balanced Scorecard

Um estudo de caso para a Indústria Automobilística


1. Introdução

Nos dias atuais, a crescente busca pela excelência de serviços e produtos, aderência a padrões internacionais de qualidade, custos competitivos e um alto grau de aceitação e fidelidade por parte de clientes e parceiros, fazem com que empresas modernas definam em seu planejamento estratégias assertivas para melhoria e expansão de seus negócios. Inicialmente, o planejamento deve conter a indicação de elementos fundamentais ao alinhamento do portifolio de produtos à visão estratégica da empresa, garantindo além da conquista de novos mercados, a manutenção do que já está empreendido.

Conseqüentemente, saber onde se quer chegar e como, pode ser o diferencial. E é primordial que a melhoria dos processos de negócio e o planejamento caminhem juntos, norteados por práticas de aprendizado e gestão de conhecimento. Tais práticas possibilitam não somente a ampliação do negócio, mas também orienta quanto à manutenção dos níveis de qualidade, tornando-se num fator decisivo para a expansão e crescimento da empresa.

Assim, para que exista um crescimento sustentável tanto por parte da empresa, como de suas marcas, os processos produtivos internos devem ser moldados para que fiquem mais eficazes; garantindo obtenção de lucros e o retorno dos investimentos. Indo ao encontro dessas necessidades, uma técnica de avaliação e definição estratégica, que propicia a visão para o acompanhamento da performance de empresas é o Balanced Scorecard – BSC.

Definido por Kaplan e Norton, o Balanced Scorecard – BSC deve traduzir a missão e a estratégia da empresa por meio de objetivos e metas tangíveis. Essa técnica está orientada à tomada de decisões no âmbito corporativo e estratégico de empresas, compilando informações relativas à visão operacional, processos de produção, objetivando obter uma melhor qualidade de produtos e estreitando o relacionamento da empresa junto a seus clientes e parceiros.

Portanto, a meta principal desse trabalho consiste em apresentar um case de aplicação de Balanced Scorecard, apontando condições necessárias para que o mesmo seja empregado com assertividade. Serão abordados tópicos direcionados à implantação de uma Estratégia de Desenvolvimento, passando pelo Planejamento de Negócio, Missão, Visão, Valores e Políticas de Qualidade. Ao final desse documento, apresentaremos um estudo de caso, mostrando a aplicabilidade da ferramenta proposta e as devidas conclusões finais sobre o tema.

2. Estratégia de Desenvolvimento

Atualmente, grande parte das empresas, antes de iniciarem seus projetos, definem por meio de Estratégias de Desenvolvimento metas que lhes possibilitam atingir além do crescimento sustentável da marca, o aporte necessário para a conquista de novos mercados. Por tal motivo, visam dentre outras coisas, oferecer valores agregados em seus produtos, buscando integrar conceitos de inovação tecnológica, qualidade total e soluções com custos competitivos.

A empresa escolhida como objeto deste estudo, tida como referência em seu setor, o automobilístico, se compromete junto ao seu nicho de mercado se diferenciar dos demais concorrentes por meio da incorporação de novas tecnologias, oferecendo em seus produtos valores relacionados a:

Assistência ao Dirigir (Driving Assistance)
Eficiência na Transmissão de Força (Powertrain Assistance)
Otimização do Conforto (Comfort Enhancement)

No entanto, antes de se tornarem alicerces estratégicos dos produtos oferecidos pela empresa, tais informações foram obtidas somente após longas pesquisas de mercado e benchmarking, o que indicou com precisão os principais fatores que influenciavam diretamente na satisfação de seus clientes finais.

Por meio desses estudos foi possível avaliar entre outros fatores, os quais poderiam influenciar de forma negativa, impossibilitando que as metas principais fossem atingidas. Isso fez com que a empresa direcionasse seus esforços, permitindo que suas áreas de tecnologia e qualidade atuassem internamente também de forma estratégica, re-estruturando processos produtivos e operacionais internos, de forma que promovesse a:

Redução de custos, oferecendo à sua base industrial eficiência e competitividade;
Implantação de conceitos de qualidade total, utilizando a metodologia dos 5 eixos (Avaliação 360º) como pontos principais da cultura da companhia;
Fortificação de sua posição no mercado global, aproximando-a mais de seus clientes finais;
Afirmação da liderança em seu segmento, por meio de inovações tecnológicas, com investimentos sustentados por pesquisas e desenvolvimento.

Com base nos dados obtidos, estratégias a curto e médio prazo foram estabelecidas. Dentre as metas estabelecidas, está em fazer com que em 2010, a empresa seja uma das 5 maiores empresas do setor de autopeças do mundo. Para isso, as práticas e processos adotados devem propiciar:

O crescimento de sua oferta em soluções que aumentem a segurança dos seus produtos. Valorizando o conforto e bem-estar proporcionado por seus produtos, os mesmos deverão ser produzidos se adequando às práticas de respeito ao meio ambiente, para a obtenção de selos verdes. Portanto, além de garantir que os três domínios: Conforto ao Dirigir (Driving Assistance), Eficiência na Transmissão de Força (Powertrain Efficiency) e Otimização do Conforto (Comfort Enhancement), sejam atingidos, o objetivo maior está em incentivar sinergias entre as divisões industriais, de pesquisas e de desenvolvimento, oferecendo a seus clientes produtos inovadores;
O desenvolvimento de seus produtos voltado ao mercado internacional, aproximando-se de todas as montadoras de veí­culos e oferecendo suporte às metas de expansão global da marca;
A ampliação de sua presença no mercado de reposição: oferecendo a clientes desse mercado uma ampla gama de produtos e serviços com altos níveis de desempenho. Uma vez atingido o alvo, seu objetivo principal será então preparar os reparadores para serem mais eficazes, ajudando os mesmos a se reciclarem frente às novas práticas, fazendo-os compreender melhor seu papel e da empresa, tornando-os mais eficientes na utilização da tecnologia oferecida pela empresa.

3. Plano de Negócios (Business Plan)

Atualmente, por já possuir uma estrutura madura e consistida nos últimos anos, a empresa adota um Plano Geral de Negócios de longo prazo, cujo intuito é nortear as decisões de curto e médio prazo. Elaborado pelo Diretor Geral, este plano recebe revisões anuais por parte do Comitê de Direção da empresa, cuja formalização da estratégia de negócios oferece uma visão para um período de 5 anos, subdividindo-o em ações de curto prazo (budget anual) e de longo prazo, as quais devem cobrir os quatro anos subseqüentes.

Nesse documento, estão contemplados os direcionamentos relacionados ao mercado, ao planejamento financeiro e os objetivo de custos, existindo também as projeções de crescimento, tanto para os planos de expansão das fábricas e instalações, como para o desenvolvimento relacionado a recursos humanos, saúde, meio-ambiente, segurança, objetivos de qualidade, índices de desempenhos operacionais, planos de melhoria, benchmarkings e análise da concorrência, expectativas atuais e futuras dos clientes.

Esse documento, por ter caráter estratégico, deve ser controlado pela secretaria da Direção da empresa. Este setor é responsável pela definição de requisitos que devem ser desdobrados e refletidos nos processos chaves da organização. Essas diretrizes, entre outras características, devem respeitar normas internacionais, tal como as estabelecidos pelo selo ISO/TS 16949:2002.

3.1 Missão

Assegurar a provisão de recursos para alcançar a satisfação do acionista e do cliente das divisões, atendendo a legislação local, através de uma gestão estratégica eficaz e eficiente dos processos do negócio, alinhada com as diretrizes do grupo, em busca da contínua melhoria de seu desempenho. As missões de cada um dos processos chave da organização estão definidos nos mapeamentos dos processos.

3.2 Visão

Em 2010, a empresa pretende ser uma das 5 maiores empresas do setor de autopeças do mundo.

3.3 Valores

Princípios Gerais

Dentre os valores fundamentais para o sucesso da empresa, devem ser apreciadas as seguintes diretrizes básicas:

Pessoas: Nosso pessoal é a fonte de nossa força. Eles são a inteligência da corporação e determinam nossa reputação e vitalidade. O centro de nossos valores consiste no envolvimento pessoal dos nossos colaboradores e no trabalho de equipe.
Produtos: Nossos produtos são o resultado final de nossos esforços; eles devem ser os melhores para atender os clientes em todo mundo. A nossa imagem é decorrente da imagem de nossos produtos.
Lucros: Os lucros medem a eficiência com que atendemos nossos clientes com os melhores produtos para as suas necessidades. Lucros são necessários para sobreviver e crescer.

Princípios diretivos

Qualidade em 1º lugar: Para satisfazer os nossos Clientes, a qualidade de nossos produtos e serviços têm de ser a nossa prioridade número um.
Crescimento Controlado e Sustentado: Presença global, tecnologia avançada, competitividade de nossos custos e qualidade irrepreensível de nossos produtos e serviços são os ingredientes-chave para um crescimento contínuo e lucrativo.
5 Eixos Estratégicos: Aderimos na aplicação e no desenvolvimento dos 5 Eixos Estratégicos em nível da Divisão.
O Cliente é o Foco de Tudo o Que Fazemos: Nosso trabalho deve ser orientado ao cliente, fornecendo melhores produtos e serviços do que nossa concorrência.
A Melhoria Contínua é Essencial para o Nosso Sucesso: Temos de buscar excelência em tudo o que fazemos: nos nossos produtos, sua segurança e valor, nos nossos serviços, nas relações humanas, na nossa competitividade e lucratividade.
Envolvimento de Pessoal é Nosso Estilo de Vida: Somos uma equipe. Devemos nos relacionar com confiança e respeito.
Os Fornecedores são Nossos Parceiros: A empresa deve estabelecer relacionamentos mutuamente benéficos com seus fornecedores e outros parceiros de negócios.
Integridade Jamais Transgredida: A conduta de nossa Empresa em todo o mundo deve ser exercida de maneira socialmente responsável, impondo respeito por sua integridade e por suas contribuições positivas à sociedade.
Nossas portas estão abertas a todos igualmente, sem discriminação e sem preconceitos de sexo, origem étnica ou crenças pessoais.

3.4 Política de Qualidade

O Diretor da Qualidade e o Diretor Geral definem a política da qualidade como sendo a Política dos 5 Eixos que integra o conceito de melhoria contínua de todos os processos e é coerente com outros conceitos políticos (econômico, social, meio ambiente); privilegia a prevenção em relação à detecção dos defeitos (fazer certo na primeira vez) e atém-se a eliminar as reincidências em todos os domínios e em reduzir as variabilidades de todos os processos (técnicos e administrativos).

A função qualidade garante que esta política esteja entendida, implementada e sustentada por todo o pessoal da empresa através da distribuição da política, exposição em quadros de comunicação visual e difusão de programas, treinamentos e/ou eventos sobre qualidade que ocorrem a cada ano.
Os objetivos da qualidade são linkados a cada eixo através dos indicadores dos processos chaves.

Estratégia: Os quatro caminhos

A meta da estratégia da empresa é a satisfação do Cliente, sendo esta a melhor maneira de manter e dominar o crescimento. A empresa tem quatro direções a serviço da satisfação do Cliente.

Qualidade Total: Atingir a Qualidade Total, através de benchmarking contra normas de classe mundial (objetivo: zero defeito), no sentido de antecipar as expectativas do cliente em termos de produtos e serviços.
Tecnologia Avançada: Aplicar tecnologias avançadas para desenvolver e melhorar nossos produtos e sistemas alinhados com os requisitos de mercado; inovação constante pela geração, seleção e implementação de novas idéias.
Custos Competitivos: Objetiva para custos competitivos, oferecendo os melhores preços do mercado, assegurando a rentabilidade necessária ao autofinanciamento das atividades atuais e futuras do grupo.
Presença Global: Constante expansão da nossa presença global para manter clientes em todos mercados internacionais, desenvolvidos, bem como os emergentes.

Método: Os 5 Eixos

Para servir como uma estratégia eficaz, a empresa desenvolveu com determinação, desde 1991, a estratégia dos cinco eixos. Implementada em todos os locais do grupo ao redor do mundo, a estratégia dos cinco eixos demanda total compromisso de toda a direção e pessoal, bem como o desdobramento de todos os recursos necessários e a rigorosa aplicação dos procedimentos e processos.

Envolvimento do Pessoal: Envolvimento implica reconhecer habilidades e melhorá-las através de treinamento; dando ao pessoal os meios para exercer suas responsabilidades e encorajando-os a fazer sugestões de melhoria e a participar ativamente da sua equipe de trabalho para alcançar objetivos comuns.
Sistema de Produção: É destinado a melhorar a eficiência do sistema de manufatura (fabricação), bem como a qualidade dos produtos e sistemas. É um sistema baseado na flexibilidade dos recursos de produção, eliminação de todas as operações não produtivas e a parada (interrupção) da produção ao primeiro incidente de não-qualidade.
Inovação Constante: Para a concepção de produtos inovadores e fáceis de fabricar, alta qualidade, ao melhor custo e reduzido tempo (prazo) do desenvolvimento, a Valeo aplica a organização geral em Grupo de Projeto, a engenharia simultânea de produtos e processos e a normalização respeitando a Carta de Desenvolvimento do Grupo.
Integração dos Fornecedores: A integração dos fornecedores permite a empresa se beneficiar da capacidade de inovação destes e o desenvolvimento conjunto de planos de produtividade e melhoria da qualidade. Valeo mantém e objetiva uma relação estreita a longo termo com um restrito número de fornecedores classe mundial adequada a ambas as partes.
Qualidade Total: O objetivo da Qualidade Total é a satisfação total do Cliente. Para atingir e antecipar as expectativas do Cliente concernentes à qualidade de produtos e serviços é necessário que a estratégia dos cinco eixos seja completa, constante e rigorosamente aplicada. A qualidade total é implementada por todos os membros da organização, bem como pelos fornecedores. Ela é baseada no princípio do “fazer certo da primeira vez” e na melhoria contínua do processo.

4. Estudo de Caso

O BSC da empresa se baseia no modelo QCDM (Quality, Cost, Delivery, Motivation).
Os resultados são agrupados mensalmente e acompanhados diariamente através do monitoramento visual nos quadros fixados em cada departamento. Os indicadores utilizados no BSC são base para o plano de PLR(Participação nos lucros e resultados) para todos os departamentos da empresa, o nosso caso trata-se dos objetivos do departamento de Engenharia de produto.

Para o indicador de Qualidade e Custo são quantificados os QRQC´s atendidos no mês. Entendendo o QRQC: Quick Response Quality Control, é uma atividade baseada no princípio da parada ao primeiro defeito e resolução da causa raiz do problema evitando custos e riscos adicionais ao projeto, processo, pessoas e aos Clientes quando for o caso.

Outro indicador utilizado para medir Qualidade e Custo é a melhoria de eficiência da área medindo os trabalhos que podem ser executados com ganhos em horas para os projetos correntes e futuros, como no departamento de engenharia o detalhamento de um conjunto que é manufaturado nesta empresa é feito através dos softwares de engenharia, tais como CATIA V5, IDEAS, UNIGRAPHICS,etc, busca-se através de brainstormings internos, idéias para buscar a otimização do trabalho com o objetivo principal de reduzir o tempo de desenvolvimento tornando-se mais eficiente e competitivo em termos de custo e prazo.

O indicador de Entrega é a checagem física das listas de materiais dos itens vendáveis ao cliente final versus o sistema SAP(Sistema de gerenciamento de produto e processo), onde se mede a divergência que pode haver no consumo de estoque virtual contra o físico. Este item visa checar anualmente os possíveis desvios que podem ser causados por desgastes dos ferramentais ou modificações sem aviso prévio evitando assim discrepâncias no estoque da companhia.

O indicador de motivação é verificado de acordo com o banco de horas que possui uma faixa de horas negativas à positivas onde o empregado deve-se enquadrar, com isto a empresa pode administrar as provisões do caixa mantendo um controle simples e eficaz e o colaborador pode se ausentar para resolver assuntos particulares sem ter descontos de horas sobre o seu ganho mensal.






Figura 1 – PLR da área de Engenharia de produto

5. Sugestões de melhorias

Segundo a análise realizada pelo grupo, alguns potenciais podem ser melhorados. São eles:

5.1 Indicador de entrega

Melhorar o processo de medição, atualizando-se o SAP sempre que encontrada alguma divergência entre a checagem física e a lista de materiais constantes no Sistema.

Reduzir a periodicidade da checagem, evitando desvios causados pelos desgastes dos ferramentais ou modificações sem aviso prévio, principalmente dos produtos de alto volume.

Criar um novo indicador para o departamento de engenharia, onde seriam
confrontados os projetos planejados versus realizados.

5.2 Indicador de motivação
Alguns outros itens poderiam ser acrescentados a este indicador, sendo:

Turn-over de funcionários;
Criar questionários de avaliação de superiores e subordinados;
Incluir indicadores de treinamentos realizados;
Estimular reuniões com clientes e fornecedores, objetivando melhorias nos processos de entrega dos produtos.

6. Conclusão

Em geral, os indicadores medidos através do QCDM (atrelado ao PLR) possibilitam um alto comprometimento do colaborador em atingir os objetivos traçados e acordados entre as partes, de forma que se obtenha um desenvolvimento sustentável e competitivo da empresa no mundo globalizado atual. Entendemos também que quando o objetivo se torna uma cultura da empresa, onde o colaborador já faz com naturalidade as atividades, deve-se traçar novas metas, objetivando criar novos desafios.

7. Referências Bibliográficas

[1] Balanced Scorecard - A Estratégia em Ação, de David Norton, Robert Kaplan

[2] Organização orientada para a estratégia David Norton, Robert Kaplan

[3] Mapas Estratégicos David Norton, Robert Kaplan